聚焦能力，学会作战。

当前科技的进步已超过人类自身的想象，新的技术会带来新的工业革命，必然会改变世界的模样，形成新的领导力和整个能力，围绕着新的产品、新的行业，整个世界在重构，在形成新的力量。

科技发展正在形成新的垄断和新的壁垒，我们不是搞拆迁的，我们是搞建设的，学会在别人的基础上创新和创意，我们可以是别人的客户，但是我们要找到我们的客户。互联网时代机会巨大，弯道超车的机会总是会有的。

例如，我们已经有很多合伙人了，我们共同成长走到了今天，合伙人开始走新的想法了，我们也有新的想法了，怎么共同探讨出创造一个新的未来呢？

公司的内部服务能力与层次跟不上，我们的合伙人都是成功的创业者，怎么与他们有效的沟通，解决他们的问题，而不是把社会上的那一套搬到公司来。当腐败变得习以为常，前进就会失去动力，也就是一只老鼠坏了一锅汤。

客户体系要建设，要互联网化，内部要加强培训，增强客户意识，聚焦客户需求，帮助客户去成长。

研发力量要聚焦。可以跟大学联合搞科研，收购入股有前途的公司，企业技术中心实体化。

子公司独立运行、总监模式、事业部模式、合资公司模式、混改模式、股份制、收购与兼并这些年我们都有探讨与实践。复盘总结，复制推广。

吸引优秀的合伙人入股中北，搭建合伙人持股平台，或者与合伙人成立合资公司，把每一个合伙人变成渠道供应商，赋能再发展。

市场不是空谈和吹牛、不是报告有多绚丽、不是养了多少个高薪阶层，是实实在在的销售，是中了多少标，是真正的创造多少利润。

把我们公司变成工业互联网实践场景化工场，工业互联网（工业、联接、人工智能），工业联网基础设施这个产业，我们将越来越有话语权。

然后是人工智能，人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。

Know How在行业里、在企业手里经过我们多年的探讨与实践，反复建模，留下的理论与经验结晶。

必须重视客户需求，必须依靠行业专家加上工业互联网专家共同作战，才能探索出改变行业的道路来。

今年我们要成立科工集团，就是这个意思，工业互联网+专业实践，科技与商业结合，不能把研发变成企业的负担，是否成功还是是否真正的盈利。

开放的实验室模型聚集人才，聚集可以颠覆的能量。

优化公司内部结构，同时布局湾区和边疆地区，找到市场的两级，培养干部团队，培养后备军。

增加流动性，提高公司的整体活力。坚持平台化、本地化结合

市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。

建立销售收入指标体系，关键指标业绩、专业覆盖程度、利润的考核权重，不重产值指标，科技能力和盈利能力是关键指标。不要去为了虚名去奋斗，要有能力做隐形冠军。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。

科工集团一种管理模式、商业模式转换的载体，是一种组织形态，3-5年后造就一大批有综合能力的领袖。

集权与授权，这个要形成我们自己的特色，要有利于一线作战。层层的服务能力建设和数字化管理能力，我们整个公司的基础设施建设，要适应行业发展的未来。

区跨链区中心化的管理模式，我们只是数据的管理者，集权管理是因为信息没有被有效的管理。

模式和数据结合，交易代替管理，内部客户化市场化是我们终极目标。一切都是透明的，还需要你决策什么？

将来要在三、五年内实现各国分公司区自为战实践2860战略、工程咖啡灵活机动的战略战术的管理变革。

改革就是去管理，我们发展很多的管理就是养一些无用不明白的人，你会发现你有很大的支出是应付他们。减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。